戴尔还面临创新的困境。与对手相比，戴尔在产品和技术开发上的投入微不足道。即使在2002年产业衰退期间，IBM的研发投入也达到47.5亿美元，占收入的5.9%。惠普也达到33亿美元，占收入的5.8%。而戴尔，仅有4.55亿美元，占收入的1.3%。对手认为，这将导致戴尔无法在PC之外的市场大展拳脚，尤其是现在蓬勃发展的数字影像和效用计算领域。惠普CEO费奥莉娜表示，“戴尔是个伟大的公司，但他们仅仅是个‘行事单一的马驹’。”IBM公司服务器部门主管William M. Zeitler则表示，“他们在自己从事的领域是最好的。问题是，他们能否在‘下一个大事（Next Big Thing）’中表现最好？”

　　戴尔关注“当前的大事”

　　对于麦克尔·戴尔，创造“下一个大事”不是他的目标。他的任务是将“当前的大事”做的比别人好。他不计划成为IBM或者惠普。他更希望关注于成为为超级高效的制造商和发行商。这也是戴尔一直改善业务效率的原因所在。该公司已经取得了550项商业流程专利，包括工厂内的无线网络使用甚至加工站的配置。这是戴尔的财富。

　　戴尔的扩张战略就是要认真的将这些财富进行投资。戴尔的游戏计划是进入技术广泛成熟的日用品市场。这里，戴尔的纪律、速度和效率能够派上用场。然后，戴尔就可以比任何其他公司更快的降价，促进需求大增。在那些戴尔希望实现日用品化，但依然还需要研发的市场，戴尔采取寻求合作伙伴的方式。例如，在打印机市场，戴尔正在使用利盟产品推出自己品牌的打印机。在存储领域，戴尔与EMC结伙销售共有品牌的存储机器。戴尔计划在这些商品成为日用品后涉足相关领域的制造。戴尔最近就开始出产一种EMC的低端存储产品，并将其成本削减25%。

　　戴尔采取现实主义的管理态度

　　作为商业史专业的毕业生，麦克尔·戴尔了解产业发展的历史。他采取现实主义的态度对待问题，勇于承认错误。他能够勇敢的纠正经营决策上的失误。对于上马的错误业务，他会及时叫停。这一点它有别于，那些在经营上盲目自大的老板。

　　另外，麦克尔·戴尔于罗林斯也构成一个“二合一”的领导团队。两人共同管理企业的大大小小事务。重大决策需要两人同时点头。这样也就对自己的下属形成了交叉火力，迫使下属更为细致有效的工作。

　　作为技术产业的巨人，戴尔却与沃尔玛这样的零售商具有更多的相似之处。戴尔已经建立起一个超级高效的销售业务。其现有商业模式将对戴尔迅速、轻易的进入大量新市场非常具有帮助。也许不能将多有领域那囊括，但戴尔正在将自己象更多的技术领域扩张。凭借其持续改善的管理哲学，麦克尔·戴尔要实现600亿美元年销售额的目标并不遥远。

上一页  [1] [2]