但这种激励机制带来的不良后果是，CEO们容易为追求个人收入增长、应和投资者偏好而做出的种种短期决策。2003年，美国联邦储备委员会格林斯潘曾指出：“我们的商业社会正变得贪婪，这不是因为人类本性比过去贪婪，而是体现贪婪程度的收入已经增长到无比巨大的地步。”

　　进入2005年后，经历动荡的惠普、柯达等美国公司将利润稳健增长提上议事日程，试图通过CEO更迭，并用股权安抚即将离职的员工，但是“情况却让人失望”。

　　美国公司普遍采取的股权激励带来的短期效应不适用于欧洲公司。在本世纪初，为对付美国公司业绩快速成长所带来的压力，英国电信等欧洲技术公司也曾对高管许以股权激励，但是英国《金融时报》股票指数100家股分公司中，3/4的公司只允许这些拿高薪的CEO们所管理的公司达到相应业绩标准之后才能卖掉股票。与此同时，为了欧洲公司实施股权激励更加稳妥，欧洲管理发展委员会(EFMD)又要求欧洲国家更多地披露有关企业高管薪酬收入的信息，并对董事会成员基本工资与可变收入进行明细列表。

　　2002年，美国相继发生安然、世通等公司治理丑闻，欧洲公司则从一系列稳健的激励措施中受益。此后，更多的美国公司开始借鉴欧洲公司的经验。根据美国投资者研究中心今年5月10日的一份报告，基本工资在美国企业高管薪酬总额中所占的比例持续下降，长期激励计划所占的比例则由1965年的20%上升到2004年的70%。

　　“长期而稳健的人才激励计划是很多欧洲公司得以运转百年的润滑剂。”宋新宇说，这种长期激励不仅适用于公司高层，也适用于普通员工。

　　西门子中国公司人力资源总监谢克海告诉《商务周刊》：“西门子人力资源体系中绝非末位淘汰或者是物质奖励那么简单，公司人力资源战略与公司的长期业务计划密切相连。”

　　对于普通员工的招聘，西门子有一套完整的计划。在财年初时，业务计划与人力资源计划一同提交，之后在人力资源部门指导下，业务部门按照招聘、发展、激励、离职等实际情况对人力资源工作进行细分。新员工一旦被招聘，将与上层主管就发展潜力、职业目标、工资期望等各方面充分沟通，并被纳入专门的“综合员工发展计划(CPD)”中。西门子根据每个员工不同状况制定短期和长期发展规划，通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与以及晋级、加薪等不同步骤与方式，使员工尽快适应西门子公司的文化和秩序。

　　不过，西门子对于中高层经理的规划相对漫长，中层经理提升有时需要3—5年的过程。由公司内部高层推荐有潜质的人选后，人力资源部门会对将要提拔的中层经理实施针对性的精英式培训——西门子公司有精英文化的传统。在漫长的培训过程中，未来的高层经理的培训按照财务(Financials)、员工(Employees)、客户(Customers)、流程(Processes)四个方面素质要求全面展开。

　　显然，与思科、北方电讯、摩托罗拉、IBM等美国公司所提倡的中层经理“快餐式”培养方案相比，西门子对高层经理选拔更为谨慎，并更加有针对性。在被提升的中层经理完全胜任工作之前，入职导师和技术顾问将对被选拔人进行一对一指导，直至被提升至新的工作岗位。

　　现任西门子电力公司北方区销售总监的王春岩就是正在接受培训的“精英”之一，他已经有过四个不同地区子公司的工作经历，现在是培养期的第二年，他的最终目标是在两年后担任北美电力分公司高级管理人员。

　　“以西门子为代表的欧洲公司实施严谨的长期性人力资源提升机制，源于历史因素和现实的市场状况。”宋新宇介绍说，历史上，西门子、巴斯夫等传统欧洲公司一直实施严密的学徒制度，审慎的人力资源策略是这一古老体制的延伸。而现实的因素是，在欧洲成熟的市场体制中，创造就业机会的成本已经大幅提升，再加上欧洲公司更加注重与人力资源机制相关的社会和环境因素，所以欧洲公司宁愿花去投资看好长远价值，而不是单纯裁减职员以减少短期成本。

　　这种稳健长期的人力资源提升和激励机制，是欧洲以人为本文化的反映。正是在对员工有针对性的培训和提升计划中，员工被授予了更多权利，参与到公司管理和发展中。宋新宇认为，参与性管理再加上非单纯性的经济激励，因为满足了成就导向和权力导向，增强了员工对于公司的信赖感，进而促使西门子这样的欧洲公司更加稳健地增长。

　　相比之下，大多数美国公司，下层经理提升为较高层经理的职业“快车道”只需要3—10个月，这些经理的决策能力和反应能力经过一系列完整评估后，快速上岗为公司业务的快速上涨发挥作用。不过，一旦公司历经30—40年发展，或者因为主流产品出现环境性疲软而无法避免业务增长的瓶颈时，这些快速提拔的经理人对公司就很难发挥持久性作用。

　　“美国公司职业经理人的快餐式培养带来的弊端是，一旦公司限制了个人发展空间，曾经被认为优秀的经理难免会辞职。它们不能假设那些优秀的经理人员始终如一的忠诚。”宋新宇说。

　　事实上，美国公司曾经将北欧的诺基亚公司作为人力资源管理的榜样。上世纪90年代推出6110手机时，诺基亚首先提出了“科技以人为本”的概念，诺基亚的员工也都参与到产品设计和目标市场定位中。在1990年代后期，诺基亚秉承投资于人的理念向全球新兴通信市场扩张，并在全球推广员工评价计划。在这套人力资源管理体系中，诺基亚中层员工除制定自己工作计划外，还参与到业务部门评价体系之中。诺基亚(中国)投资有限公司总裁何庆源说：“当成本不再是限制诺基亚用人的惟一因素时，这种灵活的机制使诺基亚各个组织部门有计划、长期地分工协作。”

　　与此同时，诺基亚通过多种内部奖励计划和机制，如“诺基亚成就奖”、“诺基亚即时认可奖”、“诺基亚质量奖”等，建立并鼓励员工分享成功。“这些激励不仅代表个人成绩，往往可以形成风气带动整个团队的发展。”何庆源说。

　　宋新宇认为，越来越多的过去强调速度的国际性技术公司开始采取更加稳健的人才战略，“因为稳定的组织可以有持续的创新能力”。当美国公司的CEO为追求短期效益而采取物质刺激时，人才资源开发的程序总是被忽视掉，而如果公司必须根据组织运营状况而非高增长的市场需求配置人才资源时，欧洲企业就成为了全世界学习的榜样。

社会责任

　　按照常规观点，企业的社会责任与管理问题差之千里，但对于欧洲企业，社会责任是公司决策层无时不考虑的问题。按照欧洲一些国家《公司法》的规定，企业应该对设立者、投资者以及公司债权人的利益负责。并且法律条文特别指出，公司的职员和公司运营所涉及的相关社会团体属于债权人。这意味着欧洲公司在运营中必须考虑这些利润之外的“次要因素”。 事实上，最先贴上社会责任“商标”的是美国公司。但这些美国公司对社会责任的描述，大都仍基于商业的目标，并非将企业看作真正社会公民的实施者。

　　大多数美国公司认为社会责任的最终驱动因素是市场及供应链。因为美国公司主要目标是追随快速利润增长，他们通常将经济学家佛里德曼曾经提出的效率理论作为对企业社会责任的最佳解释——弗雷德曼指出：“公司的社会责任就是为股东们赚钱。”

　　宋新宇认为，美国公司对于社会责任的该种认知，原因在于美国公司是在自由竞争的市场中发展起来的，并且信奉市场手段可以解决所有问题，即使非赢利的社会公共部门也试图采用市场化手段。然而由于商业利益终极追求的限制，美国公司往往并不能承担真正的社会责任。 这一点美国人也大都承认。“事实上，美国公司的高级经理们是属于世界上最响亮地宣布其工作是最大限度地增加股东的利益，而不是促进公共目标的人。”这是哈佛大学著名政治经济学家、克林顿政府劳工部长罗伯特•赖克在其《国家的作用——21世纪的资本主义前景》一书中的论断。他指出，“这当然并不妨碍他们在东道国引人注目地显示好公民的身份，或者宣布对公共利益承担深入持久的义务”，但明智的资本家认识到向当地提供显眼的捐赠的价值，如向学校和医院捐款，为找到治疗可怕疾病的方法而提供经费以及资助公共电视台举办民族电视节目，所有这些举措改善了一个企业的公共形象——尽管他们的另一些说客同时要求大幅度减税，这会危及公立学校、医院、医疗研究的经费。明智的美国企业懂得在追求利润最大化的同时如何树立起自己的道义形象，而且熟练地利用后者为它实用主义的目标服务。

　　但大多数欧洲企业视承担社会责任为企业的天性，而非为达成某一商业目标的实用性工具。从宏观环境而言，54%的西欧上市公司是由股权集中的大股东所控股(其中以家族为主)，并在很多产业占有绝对优势，由于企业发展对社会经济乃至政治生活影响至关重要，现实状况决定了欧洲公司要承担起更多的社会责任。

　　一个例子是，1970年代，德国大众汽车曾一度陷入经营困境，业绩下滑并导致员工失业。这种状况甚至使该企业所在的沃尔夫斯堡市相关教育系统缺乏资金，政府通过减免税收支持大众公司在当地投资教育系统和文化中心建设。

　　在企业运营层面，欧洲公司则通过新的机制使公共利益成为公司决策时必须考虑的因素。与公共利益相关的代表处于完全独立的第三方地位，并不直接干扰企业决策层的种种行为，但他们有权力和义务针对特定的问题提醒企业决策人注意，并推动企业实施最优化的战略方案。大众汽车、BP石油、壳牌石油等公司都设有基于社会责任的监督机构，并成为沟通企业决策与相关政府或非政府部门的桥梁。由于这种长期性的第三方参与，使得欧洲公司在考虑社会责任的基础上更审慎地进行带有风险的前瞻性战略决策。

　　虽然美国公司与欧洲公司对待企业社会责任的态度完全不同，但没有明显迹象表明两个地域跨国公司在社会责任中完全站在对立地位。美国公司经常埋怨进入欧洲市场时受到过多障碍，但欧洲公司进入美国市场时所承担的社会责任并不会因市场环境不同而有所减少。“壳牌公司将可持续发展看作一种道德责任，而基于社会责任的可持续性发展是壳牌的商业原则。”英荷壳牌中国集团主席王郁章说。

　　事实上，以壳牌为代表的欧洲公司通常将可持续发展分为三个部分。一是核心竞争力的可持续性。虽然壳牌全球总裁大卫•皮瑞特也常为石油贮量伤透脑筋，但壳牌并不像它的美国同行那样一味信奉只有占有源油才能获得利润。壳牌关心现有贮量的原因在于，希望尽早通过工艺改制和技术创新提高石油制品的生产能力，进而将油气勘探开发、炼油加工业务、油品销售业务集成于一体，保持核心业务的竞争力。

　　壳牌信奉的第二个可持续性源于社会效益的可持续性。在壳牌的员工手册中清晰地写明，公司必须平等对待各种社区中公民，公司主张从环境保护、安全、道德、尊重人四个角度衡量每项战略所取得的社会效应。

　　今年5 月，壳牌发布扶贫统计报告，并与BP、雀巢等大企业共同启动解决贫困问题的会议，旨在贯彻联合国发起的削减贫困、促进不同地区投资均衡性的项目。大卫-皮瑞特说：“只有不同地区获得经济平等发展，才能平等地从技术创新和一系列投资中受益。”

　　在环境因素的可持续方面，壳牌已经在中国进行了一系列举措。2000年，壳牌基金会成立，基金中的2000万美金用以扶持可持续能源，并减少不可再生能源的使用机会，为贫困地区提供可持续发展的能源方案。当年，壳牌还与中石油在江苏省合建500个环保型加油站，并与中海油一起进行基于环保的渤海天然气开发以及与中石油合作天然气基础设施等。

　　王郁章指出，壳牌在中国投入巨额资金，是因为新兴市场不建立起可持续发展的环境，公司就不可能获得长期性的回报。按照他的解释，尽管壳牌在中国能源市场的投入前所未有，但帮助目标市场建设起可持续发展的环境，是壳牌进入每个市场必经的一步。

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